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保险团队架构分析的作用方法30页.pptx

  • 更新时间:2019-04-28
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同样都是处经理,保费规模差不多,收入却大不相同!同样都是处经理,团队发展有快、有慢!有的处经理工作很轻松,有的处经理却非常累!有的处经理常处于职级考核边沿,有的却发展相当稳健!组织架构起到了关键作用!架——是指团队搭建的垂直架构,团队发展是否健康,——是指团队功能组搭建情况,团队管理是否合理,组织架构,会影响职级安全,组织架构,决定了盈利能力,组织架构,关系到发展潜力。

A的直辖处架构单薄,靠回算B的架构维持职级,回算期结束后面临降级,A的管辖组大都是“豆芽菜”、“小细腿”,支撑点不富余,支撑力量不足,“一降俱降,一塌俱塌”,培育组足够多,且培育组足够强,是职级安全的支点,直辖组足够大,且不断联动培育,是持续发展的关键,处经理A虽然团队较大,架构很稳,但是直辖组很小,增员氛围不浓,培育组里无增员,处经理B与处经理A大的直增与直育架构相同,但是B团队增员氛围浓厚,团队增员蔚然成风,准主管足够多,主管梯队完毕,发展动力很足,未来,A的团队可能萎缩,而B具有巨大发展潜力。

做架构分析的前期准备,架构分析前,都需要哪些准备?熟练的基本法知识,标准的VISO架构图,丰富的面谈技能,寻找架构危机,预防超车隐患,挖掘潜力架构,提升盈利能力,合理规划架构,促进健康晋升,“踩钢丝”型架构改善:A要加大增员力度,做大直辖,同时带动所辖组做大团队,确保架构稳定和职级安全。危机:直辖组和所辖组团队人力均为“踩线”晋升,职级考核时,直辖组有1人未达标,都会影响处经理A职级安全。警示:引导团队不断做大直辖,鼓励健康晋升,处经理维持:管辖组经理至少3个,直接培育至少2个,引导健康晋升。差一个组晋升区域总监,因为组下一个人回执未核销,没有保险系数,属于踩线规划。

“不由自主”型架构,改善:处经理A需通过带头增员,不断做大直辖,带动直辖团队发展氛围,注重准主管梯队培养,同时关注C的职级维持和持续发展,危机:A被B推动晋升,直接培育组C较弱,一旦降级将影响A连带降级;而直接培育组B团队三级架构发展,发展势头较猛,晋处在即,A存在被B“超车”隐患,警示:处经理要持续直接增员、直接培育,带动整个团队发展,确保持续晋升!维持考核的培育回算:主管直接培育出新团队,对培育者进行维持考核时,将直接培育团队业绩、人力、架构按以下情况进行回算:被培育者为处经理时,回算给培育者直辖处考核,回算8个考核季,第1-4个考核季按100%,第5-8个考核季按40%。

“无力发展”型架构,改善:重点锁定直辖组准主管培育,激发更多的人走组织发展之路,营造整个团队发展氛围。危机:直辖组和培育组都只有主管个人在增员,组员没有发展动力,整个团队发展缺乏张力,导致结果:团队无法壮大,主管越做越累。警示:招募新人、增员面谈时要耕植组织发展意识,激发做主管意愿,实现联动晋升。“小富即安”型架构改善:主管要放大格局,做好晋升发展规划,扶持准主管晋升,营造发展氛围,打造联动晋升梯队。危机:直辖组和培育组人力较充足,能够保证职级安全,收入稳定,但团队没有增员氛围,无法实现联动晋升。警示:在招募新人、增员面谈时要耕植组织发展意识,激发做主管意愿,实现联动晋升。


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