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管理者的角色定位及认知44页.ppt

  • 更新时间:2019-02-14
  • 资料大小:5.52MB
  • 资料性质:授权资料
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资料部分文字内容:

大多数企业的中层管理者是职业经理人,部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能,所以中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中,中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴,于是处处站在下属的立场上意气用事,向上司提出某些不合理的要求,不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表,他不是下属选举产生的,而是上司任命的,因此中层管理者应该对上司负责。

取得下属的拥戴和支持,需要提高领导力,而不是做“民意代表”。经常会看到或听到有的中层经理说:“刚才我说的这些,只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言,你可以代表整个部门的意见,也可以是你个人的意见。值得注意的是,部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见,而不是根据部门私下议论而形成的意见。

对上司发表个人意见是没有问题的;对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的;对客户和供应商,更没有什么“个人意见”,只有“公司意见”。四个维度:对上级代表下级;对下级代表上级,对同僚代表内部客户,对外部代表公司。曾见到过这样一个中层,是一个负责安全管理的中层领导,高层问你们这个问题解决了吗,中层经理就立刻打电话问下属,然后再把下属的回答告诉上司,在我们交谈的半个小时,两个电话一直响不停,这位中层说不好意思,太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作,他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何,进展到什么样子。

新经理并发症,症状一、急于表现:由于惯性作用,仍然将自己定位于骨干员工,为了把工作完成好,埋头忙于各项事务,却忘记了管理的职责是计划、安排、督导;在管理工作中虽然敢于管理,但过于急躁,方法简单粗暴,有时还会将自己的意愿强加于人,导致人际关系处理不当。症状二、过于缓和:不习惯培训和授权员工,害怕得罪人,如同“好好先生”,不敢管理,认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做,结果使团队疏于管理,缺乏凝聚力。

症状一、经验主义:思想保守,因循守旧,满足于已有的知识、技能以及工作经验,不愿意接受新鲜事物或汲取新思维,新方法,新视觉。工作按常规惯性来推进,目标不明确,计划不周详,执行不到位,行为过程控制不利,事后检讨不予改进。症状二、“好好先生”:怕得罪人,不敢管理,无功无过,得过且过;对下属的指导、纠正和严格要求不够,过于泛人情化。

管理者的两难现象:对待员工到底应该严格管理,还是温情管理?管理过于严格,员工有可能产生抵触心理,并出现消极怠工的现象,人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理,员工又可能对经理不够尊重,布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。百姓爱戴严肃而有作为的领导,胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍,从古到今,皆是如此。关于管理者角色的历史观点,“管理者角色”(The role of the manager)的概念由德鲁克于1955年首次提出,该观点后由 Henry Mintzberg(亨利?明茨伯格)推广普及。这种观点本质上就是对管理者实际上做什么进行观察,并从观察中得出关于管理活动(或管理角色)是什么的结论。基于他自己以及其他人关于管理者实际做什么的研究,Mintzberg 总结出管理者扮演着十种角色,这十种角色又可进一步归纳为三大类:人际角色、信息角色和决策角色,详见下表。


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